章 计划书的结构
因为业务的不同，结构化计划书中的具体项目可能大相径庭，对大部分计划书来说，它们都包含以下这些项目。
■概述。
■简介。
■业务背景。
■产品。
■市场。
■运营。
■管理。
■提案。
■财务背景：
——目前的交易情况；
——财务预测。
■风险。
■结论。
■附录。
第二章 概述
十分简短，好只有一页纸。概述出现在计划书的开头，但它通常是后写成的，毕竟这是你的计划书中重要的一个部分。在这一页纸的概述中，你必须尽全力推销你的创意。这样你的读者就会对文档的其他内容产生极大的兴趣。你一定要在概述中展现自己，展示你的团队和背景，告诉读者你的业务是什么，这其中令人兴奋的地方又是什么，你要解释这个项目为什么会取得成功，以及读者为此可以做的事情——投资多少、何时投资——并且告诉他们可以获得的回报是什么。不论你的实际要点有哪些，它们都必须出现在概述之中——你可以自己决定这些要点是什么，它们至少要包含以下几点：
■业务；■团队；■提案；■成功的理由；■回报是什么；■主要的风险和小化风险的方式；■你需要读者为你提供什么。
第三章 业务背景
关于业务：请描述一项业务需要说明：■这是一项什么业务？该业务都做哪些事情？■在哪里实现这个业务？■这个业务是在何时、用何种方式开创的？■由谁来负责？■这项业务成功了吗？如果没有，又是为什么？
你的产品或服务是什么：所有业务都有要销售的产品，而读者可能并不了解影响你的产品的特殊问题。你必须简明扼要地就如下方面对它们进行阐述。■千万别在这里解释技术性问题，可以大致介绍一下你的业务是做什么的，是关于什么方面的，又是如何实现的。■你的业务有什么与众不同之处吗？你是否为此申请了专利或其他保护？■你有重要的供应商、分销商和客户吗？
市场：大多数读者都自认为了解所有的市场。你必须提炼出关键要点，用有力的方式让他们理解市场。请快速而果断地纠正读者错误的认知。请记住，这是一个平台，在这里你可以表述你要做的事情，以及做这些事的原因，请聚焦于那些能够支撑你的方案的内容，主要包括如下一些方面。■市场结构是怎样的？■你的销售对象是谁？■他们为什么会购买？■他们为何会从你这里购买？■你如何分销产品和服务？■非常明确地告诉读者你的竞争对手是谁。■他们是怎样和你竞争的？
供货：你的企业是一家计算机软件公司，那么你的业务或许还是会受供应商的限制，在这种情况下，你的供应商就是那些有经验的程序员或系统分析师。对此，你需要回答以下问题。■你的主要投入是什么？供应商是否数量有限？■是否有任何因素限制你在需要的时候以理想的价格进货？■信贷条件对你是否有影响？你的信贷限额是多少？你有多少天的信用期限？你很有可能需要回答关于潜在供应商的一些关键问题，在这一部分千万别说得太详细，你可以回答下列这些问题。■该供应商是否有关键客户和供应商？■它是否对核心员工有特殊的要求？■这个供应商有多少个销售点，又有多少家工厂？■这个供应商的规模有多大？（它的交易额、利润和雇工情况如何？）
你是如何实现的成就的：请说一说你的业务是如何做到这个样子的。当然这并不适用于初创型公司，作为替代，初创公司可以在这里谈谈市场，以及自身是如何介入市场的。如果公司存在一些问题，那么请阐述问题是怎么产生的，谈谈你们从这些问题中学到了什么，以及这些问题可以用怎样的方式解决或者已经用怎样的方式解决了。为了让读者理解业务并认同业务预测的内容，很重要的一点是要让他们先了解企业未来的发展情况，这里有一个例子。
第四章 市场
综述：简要地概括你所在的或即将进入的市场是什么样的。你可以对此先下一个定义，解释它。这里的精髓在于解释清楚人们为什么已经购买或有可能购买你的产品或服务，并说明你的产品和服务给他们带去的根本的好处是什么。
市场结构：这是一个已经被占据优势地位的供应商所垄断的市场，还是一个活跃着许多供应商的充分竞争的市场？同样我们还要了解的是市场中的顾客多不多，是否还有其他与你相似的供应商。我们要看看市场是否已经出现细分，它一方面能够供应公认的高质量产品和服务，另一方面也能提供物美价廉的选择。后，我们要考察的是市场中的品牌推广活动，看看是否有一个或多个市场竞争者在推销自己的产品和服务的已经开始树立自身的品牌形象了。
竞争对手：这里的竞争对手是指那些打算将你逐出市场的人。他们是非常关键的。你要怎样做才能在与他们的竞争中占据上风？他们又会通过什么来打压你？在这里请一并考虑现有的竞争对手和新进入市场的企业。■现有的竞争对手：描述他们的规模、实力、弱点和运营方式，在策划如何打败这些对手时考虑上述因素。■新进入者：对于市场而言，新进入者可能是具有威胁性的。你以为自己比现有的竞争对手更强大，和来自其他国家或其他行业的巨型公司相比又如何呢？这种情况在两类行业中尤为重要：——业已成熟的行业，这些行业只在那些发展得不够好或没有太多竞争者的国家才有增长机会；——表现出高水平技术性变革的行业，这种变革会刺激新的竞争对手的产生。
客户：“客户”位于商业计划书容易遗漏的内容的第二位。什么人是你的客户？如果你知道自己的汽车零部件零售业务主要服务于那些属于社会经济学中C1或C2消费等级群体的、年龄在18~30岁的男性的话，那么请如实写下。你对要做的事情和要解决的潜在问题应抱有信心，这样你才有底气说自己的市场是稳定的和持续发展的，并且你能从中获得较高的可支配收入。
分销渠道：如果你的业务产出是需要通过经销渠道进行销售的产品或服务，那么你要就如何将它们销售给终端用户进行一番解释。在这里你可能会用到经销商的证明信，以此作为经销能力的证据。在许多市场中，获得客户的方式是有限的——你需要考虑的是如何保证销售渠道的畅通，以及在面对强势经销商的时候，你是否能够成功应对。当然，你所从事的也许是通过电话、邮件或网络进行的直销业务。在这种情况下你如何推广自己的产品或服务呢？你可以成功说服读者相信你所采用的方式的有效性吗？你或许会通过代理、批发商和零售商进行销售。那么你是否能够说服读者，你知道如何有效地运用这种方式吗？你还需要告诉读者，这种销售方式的成本是合理且可控的。
——网络销售：无论是作为销售渠道，了解竞争对手，还是客户购买服务之前在网站上查看的服务推荐，互联网几乎在方方面面影响着每一项业务。请认真考虑这个问题。网络销售不仅给你的业务带来了一系列新的问题，你在撰写商业计划书时也要对这些问题进行充分考虑。■你的网站的可靠性如何？如果你的计算机或打印机宕机了，你是否就会损失或一周的业务？■你是否为网络设置了防火墙和防病毒保护？是否对数据有良好的备份，实现了用户数据的加密？■你是否有自己的专属网站，还是将网站于别人的网络平台上？■你的网站是否有巧妙而优质的设计？是谁制作和维护这个网站？■你是否做了搜索引擎优化（SEO）？■顾客可以用怎样的方式找到你的网站？■你的网站挂在比价网站上了吗？■你是否采用了社交网络和电子邮件营销？■网站每周的点击量是多少？这些点击的销售转化率又如何？
市场趋势：你所在的市场中可观察到的趋势都有哪些？有哪些变革会发生？你有必要认真讨论你所在市场的趋势。这里有一些可以用来衡量市场增长、衰落或变革的指标，包括：■市场规模；■价格；■竞争；■技术。
竞争优势：如果你有竞争优势，请一定要把它作为重中之重来强调。这是使你的产品或服务出类拔萃的基本要素。明显的优势要数成本了。，另一个竞争优势是技术。请估计一下竞争优势能维持的时间。或许你可以表明自己随着时间的推移，在原来的优势消失后还能建立新的竞争优势。例如，你打造了足够强大的品牌度，在专利过期之后竞争对手开始仿效你的产品时也能保持市场的地位。竞争优势可以从以下几个方面建立：■成本；■技术；■品牌；■范围；■局部垄断（如购物中心里唯一的一家书店）；■地理位置（如一家拥有佳景观的旅馆或一家靠近公路入口的加油站）；■销售渠道（如与重要的零售连锁企业达成特许销售协议）；■采购（例如与唯一的制造商达成采购协议）。为了实现竞争优势，你的内容必须是独特的，并且无法被其他对手快速复制。在理想情况下，你的所有独特之处将相互促进，当它们被整合起来后，竞争对手就很难复制你的整个系统。如果你拥有独特之处，那么你就拥有了实现更高利润、享受更高银行信用和给投资人带来更多回报的机会。
市场细分：市场通常被划分为不同的细分市场和利基市场。你或许只是在一个有其自身特点的细分市场里进行经营。如果你的商业计划就能够占据庞大的汽车维修市场的一个小的利基市场，而整个市场的竞争是否激烈对你而言就不那么重要了。假如在你的细分市场里，你只有少数几个竞争对手且都不在你所处区域，那么你可以在此制定较高的价格。
差异化：大多数企业还是希望其产品或服务在某些方面是的，例如：■益处/个性/特征；■产品质量；■服务质量；■售后支持；■外观；■形象。你可以在计划书中详述差异之处，因为它们是解释你为何能取得成功的关键因素。它们同样在解释为何竞争对手无法轻易复制你的模式上起到重要作用。当然，它们或许能够完成复制，但不会那么快成功。
定价：由于定价策略已经成为大多数企业的重要竞争工具，且对它们的成功起到了至关重要的作用，你必须详细解释你的策略。你的目标是占据市场顶端还是在市场中垫底？你想对市场进行细分吗？你是否能够提供与竞争对手不同的差异化产品或服务？你又是否能够提供不同定价的系列产品？高价格和服务策略并不鲜见。你在定价部分提到的问题应该包括折扣，也不要漏了包装尺寸和忠诚度体系，提供免费的“超值”内容或是与之以及从原有产品上拆分出一部分单独进行销售。在后一点上，对服务和支持分别收费就是一个例子。请记住，你能够长期打压竞争对手的唯一方式——前提是你能够承受短期的亏损——在于保证更低的成本，否则你就会被成本更低的对手持续打压。保证了较低的成本，如果对手“钱袋”充足且能不计代价地降价的话，降低价格依然是一个具有风险的策略。
进入壁垒：进入壁垒的关键包括：■高成本的设备或品牌认知度的建立；■专利或珍贵的技术诀窍；■认证，如药店必须获得经营许可；■地段，如上面概括的那样，成为距高速公路近的加油站不仅能保证利润，也是其他任何店家都无法复制的；■能够获得稀缺的资源，如位于盐池地区的盐类生产商；■强大的品牌。如果你有上述类似的进入壁垒保护你免遭竞争的话，请将它们写在你的计划书中。
重大变革和新技术：事物是不断变化的，而你的读者需要知道你是认同这一点的。你需要让读者了解到你是能够应对挑战的，否则他们就无法给予你实现变革的机会。并非所有的变革都来自新技术的发展，但绝大多数变革是和技术密切相关的。
市场变革的案例：在谈到应对变革的时候，请聚焦于你的行动，并且针对以下问题进行阐述：■为什么你预测到的变革并非严重的威胁；■你将如何应对变革；■你将怎样利用变革去推进业务的发展。在回答这些问题时千万不要自欺欺人，因为你的读者会识破一厢情愿的想法。如果有问题，你需要立刻在计划书中对它们进行回应；这也是计划书的主旨之一，即阐明你的观点。投资人对新技术是否会失败及是否会被更新的技术取代抱有一些担忧。假如你曾经开发过一种利用CD光盘的业务，那么你一定会谈到下一代技术。一个可以让读者完全接受的答案是你可以证明在短时间内你能获得足够的利润；告诉读者你已经为下一步可能发生的情况做了充分的准备，也是一种令人满意的回复。在这里，关键的一点是提供行得通的答案，并且在读者提出问题之前就做出回应。
混合策略：我们在亚马逊网站上卖书，一般会以低价销售。我们也在服务方面竞争，会设定比竞争对手更高的价格，这些来自美国的竞争对手在送货上要花费两周时间，而我们只需要两天。我们的定价也高于那些客户反馈很差的竞争对手。如果你的企业采用了混合或复杂的竞争策略，请在计划书中详述。
第五章 运营
对一些特定业务来说，你需要在商业计划书中解释业务的运作方式。如果读者不了解你的行业，那么你要对一些关键因素进行阐述；如果他们自以为了解你的行业，那么你更要去解释，因为他们可能已经对你的行业持有错误的认知，亟须纠正。金融家们通常对许多行业都有着一定的经验，你要准备好回答详细的问题，尽可能多地准备他们想要了解的内容，从而让他们知道你是非常了解自己的业务的。为什么在这里运营尤其重要？理由有如下两个方面。■你的竞争优势可能就在于你对日常业务如何运作的建议中。如果你不解释这一点，读者如何才能知道你的业务是与众不同又非常卓越的呢？■读者可能会对你所在行业的运作方式有错误的认知，这会影响他们对你的行业的评价，就算他们十分支持你，这也会影响到你未来的发展。你需要：——认真描述业务流程；——提供你对业务的管控方式；——强调你的不同之处；——展示你的经验。
差异：既然你已经尝试证明自己是独特的和更好的，那么我们就先从你想表达的这些不同之处开始吧。回到我们熟悉的书店的例子上。它的一部分系统性竞争优势来自这样一个计划：利用一到两个批发商作为自己的主要货源。这种做法向读者传递了业务的以下优势：■和那些从成百上千个供货商处进货的传统书店相比，该方式的管理负担更小；■计算机的互联和批发商专用系统能够帮助减少员工耗费在商品入库核查上的时间；■减少了员工分配在购买库存上的时间，现在这些工作的绝大部分都由批发商完成；■由于大批量业务都指向一到两个供应商，交易条件得到了提升。这些都是重要的优势所在。它们带来了更低的成本，将员工从其他事务的束缚中解放出来，好让他们将更多的时间用于客户服务，从而形成了更加以客户为中心的服务模式。你的业务有自己的独特之处和优势，请将它们一一列出，这样你就一定能将它们都写进商业计划书中。在这里，你需要提到其他人是如何运营的，并以此和你的业务形成对比。你会发现，在上述的要点中，我们使用的语言都强调了这些词语：“更少”“减少”和“提升”。
流程：为了表现你想强调的差异所在，你还要描述相关的运营流程。以我们的书店为例，其主要流程如下。■进货：——挑选图书；——和供货商进行价格谈判。■库存控制：——在库存控制系统里录入库存信息；——退货/标记滞销的库存；——定期清点库存。■新店开发：——联系代理商；——就租约进行谈判；——联系律师。■店铺设计：——与设计师、建筑师和供货商合作。■产品陈列和推广：——店铺陈列；——选择要展示的促销产品；——设计促销物料；——就促销支持和供货商进行协商。■店铺管理：——构建管理步骤和体系；——人事管理；——员工培训；——网站建设；——市场渠道；——库存管理；——社交媒体开发。在商业计划书里，我们要重点描述上述内容里的关键元素，还要强调我们和竞争对手相比的优势在哪里。例如，在上述要素的基础之上，我们还可以描述店铺的设计特色，指出我们的店铺比竞争对手更加明亮、更受欢迎，看上去更加现代。无论你的业务和零售连锁店有多么的不同，你都可以用同样的方式分解运营步骤，对它们进行描述并提供关键信息。
管控：在描述你的企业的运营过程时，请务必重视运营管控的内容。在这里，我们还是回到书店这个案例，对书店而言，要讨论的管控问题包括四个方面。■如何才能控制库存水平，以避免库存过高吞没了运营成本？■你如何判断哪些库存销售缓慢？哪些又是陈货？■你如何确保库存是恰到好处的？例如书从来都不缺货，库存商品种类配置合理。■员工加班时间怎么监控？如何在现有的预算内提供加班费？特别是在面对投资者时，有一点尤为重要，那就是你必须证明你可以控制业务杠杆。能够写一篇优质的战略文档自然非常好，但投资人想要看到的是你具备了实现这一切及处理危机问题的知识、体系和技术。不论成功与否，几乎所有的企业都会出现各种问题，计划书的读者想知道的莫过于你能够及时意识到问题的出现，并且避免它们。
经验：关于经验的内容通常会在计划书的管理板块中出现。你很可能需要在运营板块就谈到你的经验，以此证明你是有能力运作你所说的项目的。你的经验和你要从事的业务之间的关系越弱，那么你就要在描述如何管控业务上花费越多的心思。假如你即将迈入一个在你现有经验基础上全新的业务领域，那么你得表现得非常有说服力，比如你知道如何运营它的日常业务。如果在计划书中你忽略了一些重要的内容，并且没法在后续的会议中回答非常深入的问题，那么你的希望可能会就此落空。
供货：对有些业务来说，供货问题可能需要单列一个板块进行详述；而有些业务的供货问题则可以放在运营板块讨论。供货问题越重要、越复杂，那么你的计划书也就越与众不同，你也要给予供货问题更多的关注。
系统：系统对某些业务的成败至关重要。如果你的业务属于这一类型，那么你要在计划书中为这部分内容预留足够的篇幅。很显然，互联网企业要给系统部分预留大量陈述空间。
位置和环境：对不少企业来说，地理位置并不是个值得大书特书的问题。以会计公司或电脑软件公司为例，它们不太可能在负担得起的价位上找不到合适的经营场地。以合理的价位找到合适的店址对零售企业来说却是至关重要的。在地理位置方面，以下这些因素能够影响到企业的成败：■定义一个好位置的技巧；■具备让潜在的业主信服租约收益的财务实力；■对于好地段的竞争力；■和代理机构的关系；■你的业务对业主的吸引力。
法规管控：在运营这个板块你应该提供与你的交易相关的许可细节，例如：■规划许可；■环境卫生；■博彩牌照；■卖酒执照。
第六章 管理
你们就是这支支撑团队，你们可以创造可能，要向读者好好介绍你们自己，推销自己，列出你们如下一些重要背景。■你的哪些经历是和目前这个业务或项目密切相关的？■你拥有哪些和目前这个业务或项目密切相关的技能？■你们团队的弱点是什么？你们怎么解决和处理这些问题？■你有哪些证据可以印证你过去所取得的成功？请简要描述团队中重要人物的背景经历。列出每个人的年龄、相关的学术、行业背景、他们目前从事的职业及即将从事的事业等，其中重点突出他们过去的职业经历，如果他们有自己的公司的话，强调他们的持股份额。请写下每个人的成就，强调他们的职业发展历程。写出他们与当前或未来要承担的角色相关的经历、能力。
本质变化：事物在变化，市场也在变化，伟大的创意在一开始也许并不合时宜。也不必太在意，只要管理团队是的，那么企业就能避开风险，调整计划，终取得成功。当在计划书中，没有什么比下面的内容还要重要：告诉读者你们的确是的，无论发生什么你们都能取得成功。关于风险投资人的每一项调查都表明，对于投资人来说重要的事情莫过于……他们所支持的团队了。他们支持的是人，才是创意。
哪些技能是必需的：运营一家企业或组织所需要的技能根据业务类型的不同而有所不同，大体上它们都包含了以下内容：■运营技能（例如运作一项日常业务）；■技术性技能；■财务技能；■营销技能；■人事管理技能。计划书应该解释你对上述这些技能（以及其他适用于你的特定业务环境的技能）的需求是如何满足的。
组织架构：用图表展示实际的或计划中的组织架构是很有帮助的。显然这对非常小的组织来说是不必要的，很多小型企业在开创之初除了一名董事总经理之外别无其他重要人员。如果你所计划开展的业务越复杂，那么将所有人员的架构关系展现出来就显得越发重要。
展示管控：在商业计划书中详述你对企业的管控通常不是必需的，该内容可以在“管理”或其他板块简单提及。大多数计划书都需要通过某些方式说服读者，告诉他们你们正在且能够控制好该业务。这对处于快速发展中的或面对种种变数的新型企业，或是那些过去在企业管控方面经历过失败的人来说尤为重要。管控指的是什么？它意味着及时获得能够帮助形成决策的的财务和运营信息。管控业务所需的基本的信息是它的赢利能力和现金流——包括当前的和未来的。这只要一句话就能概括，但它却常常是一个很复杂的过程，其中可能会出现种种差错。而“及时”也是非常重要的，对某些业务而言季度或月度数据可能就足够了，而其他的业务则需要每周或每日的数据。
管理：库存控制——库存和半成品的管理不仅在制造业和零售业中很重要，几乎对每个行业来说都是非常关键的。在知识型产业里，对应于库存的概念是投入在项目中的时间；在建筑业中，对应的则是在建或已完成的且还未与客户结算的工作量。你需要了解你的库存量、库存需求及库存变现的时间。这是能够决定企业生死存亡的问题，你必须拥有一个可以定期报告库存余量和类型的控制系统。你的现金是否套牢在了滞销或根本卖不出去的存货上？你必须在计划书中谈谈如何控制这些情况。员工管理——你们的员工是否是成败的关键？如果你们是一家服务性企业的话，那么你需要激励员工，让他们理解客户需求并具备超强的服务意识。你怎样招募、培训、激励和留住员工？我的一位朋友——一家成功的呼叫中心的财务总监向我表示员工已经成为他们“成功的障碍”。如果他们在一开始就配置了的人力资源管理系统的话，现在就不会出现那么多障碍。员工管理的内容常常在商业计划书中被忽视——而这才是真正的问题所在。